本期創業領袖聯誼會很榮幸專訪到美國馬理蘭州LOYOLA大學MBA所長丁弘彬（Hung-bin
Ding）博士分享他對美國育成與創投業的想法。
丁弘彬（Hung-bin Ding）博士畢業於美國壬色利爾理工學院（Rensselaer
Polytechnic Institute，簡稱RPI），近年研究的重心在家族企業、創業管理、環境管理、以及利益相關者理論。丁教授在美國任教時具有育成中心規劃實務，並負責協助公司進駐。
丁弘彬教授簡述美國創業activities的發展歷史，約可分為三個重要時期：1945年二次戰後，軍方的研究轉交由麻省理工學院(MIT)師生研究，發展出成功的產官學合作，也造就了波士頓大學城的美譽。後來1960年代，史丹佛大學(Stanford)領導半導體研究，將校地租給公司當做廠房，也造就西岸育成中心的茁壯。1980年代後，風氣起來，北加州大學開始出現附屬的育成中心，政府和私人企業開始有系統的推動育成中心，造就了現在的矽谷的育成與創投業。
丁弘彬教授認為政府投入鉅款資金並不是製造工作機會的唯一辦法。在過去三十年裡，育成中心在美國各地大大小小的城鄉裡建立，不論是都市或是鄉下的小鄉鎮，它們製造了無數個新且高薪的在地工作機會。在1980年代，美國的育成中心不多，在海外甚至更少。1990年代後，商務育成中心本身也成為了一個正在成長的產業。正值就業市場的復原期時，與政府的大型投資專案相較之下，商務育成中心是一個相對起來比較實惠的選擇。目前全球有大約7,000個商業育成中心，光是美國就佔了其中的1,100，他們是被政府，學校機構，基金會與私人投資者所創立的機構。
育成中心運用許多不同的形式與方法，將充滿潛力的企業家們放進一個充滿創業氛圍的環境來幫助他們成長並成功。他們通過那一段創業的艱辛時期後，這些新興的小企業便能從當地聘請員工和繳付稅務，藉此達到振興在地經濟的效果。因為這些新創企業所能創造的就業機會，社區領導者對於當地資助的育成中心是非常支持的。根據一個在2010年被Kauffman Foundation 所做的 ”就業機會製造與新創企業” 報告中，新創公司每年能在美國製造三百萬個工作機會，而從1977-2005所創的公司中每年有一百萬個工作正在流失。有新工作機會和稅款可能性助長了育成中心的成長數字。
丁弘彬教授認為整體來看，美國的創新育成產業表現只能說差強人意，原本希望創造新的就業機會，創造財富收取稅收，但其背後的成本很高，弊端也不少。舉例來說，
育成中心的經費來源、經營績效，模式都很容易出現問題。首先在軟硬體方面，育成中心要提供硬體設備、場地、裝潢、育成諮商，這時就面臨學校場地是否能釋出、是否有營運經費來源。以經營美國育成中心來概算，以大華府地區為例，如果要經營一個自付盈虧的育成中心，經營者大
丁弘彬教授認為決定育成中心成功的關鍵在人與制度。制度某種程度上必須是獨立的，背後可以是法人、基金會、董事會等，最重要的要找到適合的人來管理，一般的行政人員難以兼職，因此專職與專業的經理人決定了經營的績效。此外學校內部協助兩者溝通之間的橋梁也很重要，才能夠協助廠商應用校園資源，且必須與行政體系兩者權責劃分清楚。
丁教授又說明，到2005年時又發展出育成中心加速器－種子育成，創業家只要有idea，就能從種子創投公司處獲得一點經費，在三個月內密集育成完畢。加速器育成的時間很短，像是創業密集補習班，也像新兵訓練營，把育成重點放在輔導上，育成中心提供會計、法律、經理人和顧問來協助輔導創業。
育成中心要成功，需要有好的教練訓練好的選手。因此創業團隊素質很重要，育成中心的經理人也很重要。
丁教授毫不諱言，許多育成中心都是政府政策下的產物。政府給予育成中心或廠商 longterm 補助未必是好事，因為過度依賴政府補助，另一方面說來反而延遲了企業營運步入軌道的時間。丁教授認為育成重點在於企業競爭力，在育成中心把新創公司培養得具有競爭力，然後可以正式營運與獲利。
丁教授認為育成中心最終的意義－輔導創業，協助企業登上國際舞台，重點還是在於人才和設備，提供最基本的軟硬體需求(設備、網路)，以及有一個好的教練，把公司推廣到國際舞台。
丁教授認為政府在這裡要扮演的角色是，創造一個優良的創業環境，除了讓創業嘗試變得很容易之外，也要塑造一個人文環境，那就是容許失敗，而非懲罰失敗，創造一股正面的力量。但所謂鼓勵並不是給錢，而是營造好的創業環境與氛圍，因為決定創業的成敗在於市場，由市場來決定哪些產品和服務勝出，因此政府改善好的創業環境、給予募集資金的管道，比給補助還重要。
丁教授也指出中國大陸育成中心也如雨後春筍般冒出，因此他特別提醒台灣的育成要做出差異化，創造一個可以創新的環境，而非以賺錢為唯一考量。
我們最後特別要求丁弘彬教授給創業領袖聯誼會的創業家們一些建議，他指出：「Business Plan（營運計畫書）並非唯一的審核標準，新創企業常因為要符合營運企劃書而失去了原本創意，BP很多東西都只是假設，等到開始營運之後的數據往往變化很大。此外，進駐或補助申請審查會議上常會問到財務等，但沒有經驗的情況下難以知道，畢竟變化趕不上計劃。」
丁教授指出在美國對創投而言，好的企劃書只要一到兩頁，把想法、產品、創意、之後如何賺錢、會吸引怎樣的顧客寫清楚就好，不用包含詳細的財務計畫、行銷企劃……等。了解每個開銷，能夠用最小的資源來創業，說不定根本不用申請補助經費與創投資金。
丁教授強調產品與服務遠比BP重要，而台灣的創業團隊更要思考進軍國際市場的可能性，因為台灣的內需市場實在是太小了。有遠見的育成中心除了要輔導創業團隊之外，也要思考市場開發問題，像是把新創團隊送出國遊學，培養國際人脈與視野，這樣一方面可以根留台灣，一方面又可協助新創公司拓展海外市場，這就是美國育成界所說的軟著陸(soft landing)計畫。在這前提之下，台灣的公司是否準備好了？產品與服務是否符合全球市場預期？台灣的創業團隊如何與國際接軌？這在在考驗育成團隊與新創團隊，因此魄力與決心正是成敗關鍵。
本專訪撰稿人：創聯會召集人郭潣沄、首席雲端實習助理楊欣、翁念懿
專訪日期：2012.7.5
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